Функции Министерства путей сообщения (МПС) решено было разделить на хозяйственные и регулирующие, а сектор перевозок разграничить на монопольный и рыночный. Преобразования проводились постепенно и очень осторожно, исходя из общих тенденций и перспектив развития экономики страны.
ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПОДХОД
При переходе на рыночную экономику в начале 90-х стало очевидным, что железнодорожному транспорту нужна реформа. Рассчитанное на огромные масштабы времён СССР, хозяйство в прежнем виде было нежизнеспособно. Чтобы выжить в новом мире, требовались хозяйственная гибкость, быстрота реагирования, высокая экономическая эффективность. Но железная дорога тогда, по сути, была одной из немногих систем, которые связывали страну воедино. Было ясно, что при неконтролируемом вхождении в рынок и отказе от государственного регулирования отрасль разделится на эффективные и неэффективные секторы с неизбежной деградацией последних. Железнодорожники сумели отстоять тот вариант реформы, который гарантировал сохранение единого транспортного пространства стальных магистралей.
Обсуждение реформы началось ещё в 1996 году на Всероссийском съезде железнодорожников, и именно там была сформулирована идеология эволюционного подхода к реформе отрасли. В 1998 году правительством была принята Концепция структурной реформы федерального железнодорожного транспорта, в которой были прописаны цели реформирования. В числе основных – снижение транспортной составляющей в конечной цене продукта, создание конкурентного рынка транспортных услуг при сохранении контроля государства за перевозками, приватизация части имущества железных дорог, привлечение частных инвестиций.
Реформу разбили на три этапа. На каждом из них были важные элементы, которые до времени не затрагивались преобразованиями. Это было сделано для того, чтобы в ходе реформы обеспечить управляемость отрасли, безопасность и бесперебойность перевозок, и стало определённой страховкой, которая, как показала дальнейшая практика, позволила не скатиться в необратимость процессов, когда возврат означал бы уже очень большие издержки для всей страны. Поэтому к реальным реформам приступили весьма осторожно.
С УЧЁТОМ РЫНОЧНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Первый этап реформы проходил с 2001 по 2002 год (подготовка законодательства), второй – с 2002 по 2005 год (реформирование МПС и создание ОАО «РЖД»), третий – с 2005 по 2010 год (структурирование ОАО «РЖД» и создание конкурентных рынков).
В сфере госуправления целью реформы было превратить МПС в открытое акционерное общество, поскольку в унитарное предприятие невозможно привлечь частные инвестиции. Определённое время заняло составление перечня активов, которые должны были быть переданы в новую компанию. ОАО «РЖД» было создано 1 октября 2003 года (при этом ликвидационный баланс МПС был подписан 21 сентября 2004 года). Так был решён вопрос об организационной форме управления.
К монопольному сектору по постановлению № 384 относились инфраструктура железнодорожного транспорта (пути, путевое и локомотивное хозяйства, системы и устройства электроснабжения, сигнализации и связи, станции), услуги, оказываемые предприятиями и организациями инфраструктуры, технические и информационные системы, в том числе обеспечивающие управление движением поездов. К конкурентному сектору – доставка грузов и пассажиров, услуги, оказываемые грузовыми и пассажирскими компаниями, а также весь комплекс транспортно-экспедиционных сервисов.
Перспективной целью стало создание дочерних компаний ОАО «РЖД», поделённых по различным видам бизнеса, с целью продажи их пакетов акций для финансирования развития инфраструктуры. В августе 2004 года ОАО «РЖД» рассмотрело вопрос о концепции создания дочерних обществ. В 2005-м первым начало хозяйственную деятельность дочернее общество по производству средств железнодорожной автоматики и телемеханики («ЭЛТЕЗА»), были созданы две пригородные компании на Московской и Свердловской дорогах. К 2010 году, к сроку, на который и была рассчитана реформа, структура ОАО «РЖД» как холдинга уже сформировалась. Удалось договориться о компенсации из бюджета выпадающих доходов при пассажирских перевозках – это позволило создать Федеральную пассажирскую компанию (ФПК) и отказаться от практики перекрёстного субсидирования пассажирских перевозок за счёт грузовых, что и являлось одной из важнейших целей реформы. Так, прошлый год был рекордным: по всей сети РЖД было перевезено более 1,3 млрд пассажиров, а 15 августа 2025 года ФПК установила рекорд суточных перевозок в поездах дальнего следования – более 531 млн пассажиров.
Для осуществления грузовых перевозок были созданы Первая (ПГК) и Вторая грузовые компании, выделены «Рефсервис», «ТрансКонтейнер» и другие специализированные операторы.
В апреле 2010 года совет директоров ОАО «РЖД» одобрил продажу единым лотом небольших компаний или различных пакетов акций 18 ДЗО. В крупных «дочках» контроль передавался постепенно. В октябре 2011 года на аукционе за 125,5 млрд руб. было продано 75% акций ПГК. Постепенно к концу 2017 года ОАО «РЖД» вышло из капитала Центральной пригородной пассажирской компании, на долю которой сегодня приходится около 63% всех пригородных железнодорожных перевозок в РФ (в 2025 году – 616,7 млн пассажиров, а в майские праздники этого года – более 5,2 млн человек). Также постепенно был продан «ТрансКонтейнер» (в 2020 году ГК «Дело» консолидировала 100% акций компании). В 2019 и 2020 годах ОАО «РЖД» продало вагоноремонтные компании ВРК-3 и ВРК-2.
В ходе реформы участники рынка вели активные дебаты о разделении перевозочного процесса и инфраструктурной деятельности. Это решили не делать. Против выступили грузоотправители, которые прогнозировали риски значительного повышения стоимости перевозок. Государственные органы, со своей стороны, посчитали, что это ухудшит управляемость отрасли и снизит безопасность.
СТАБИЛЬНОСТЬ В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН
Непростая ситуация в мире в начале 2020-х годов продемонстрировала, что принципы структурной реформы себя оправдали и отрасль выдержала испытания на прочность.
В 2020 году пандемия COVID-19 привела к турбулентности всей мировой экономики, одновременно активизировав внедрение цифровых процессов и искусственного интеллекта. ОАО «РЖД» сконцентрировалось на повышении эффективности своей деятельности и внедрении новых технологий.
Вызовы современной эпохи показали, что для безопасности страны важно иметь управляемую и хорошо выстроенную инфраструктурную компанию, которая способна осуществлять свою деятельность в самых разных условиях. Для этого ей необходимы разные активы. Сегодня у холдинга «РЖД» остаётся 86 дочерних компаний, которые выполняют широкий спектр задач – от строительства до медицины.
Собственная инвестпрограмма компании, государственная поддержка и задействованные рыночные механизмы позволяют реализовывать крупные инвестпроекты, к которым относятся модернизации БАМа и Транссиба, ВСМ, развитие международных транспортных коридоров, прежде всего Север – Юг. Продолжается процесс развития инфраструктуры, обновления тяги и подвижного состава.
При этом государство сохранило управление железнодорожной отраслью.
«Я всегда был против передачи отрасли в частные руки, она должна находиться в государственной собственности, – заявил «Гудку» первый президент ОАО «РЖД», советник генерального директора компании Геннадий Фадеев. – Когда говорят, это работает хорошо, а это плохо, то нужно помнить, что железная дорога – это конвейер, единый механизм и регулировать работу всех звеньев может только единый собственник. И развивать отрасль должно только государство, поскольку оно одно видит и определяет перспективу. Географическое положение нашей страны таково, что нам нужно иметь сильную единую армию, электроэнергетику и транспортную систему, в которой железные дороги играют ведущую роль. Железная дорога в частных руках означает ослабление государства».
Сергей Плетнёв
Читать следующий материал