На прошлой неделе Александр Мискарян вступил в должность начальника Департамента информатизации ОАО «РЖД». Наш сегодняшний разговор – о главных вызовах ИТ-блока компании, а также об особенностях интеграции искусственного интеллекта (ИИ) в бизнес-процессы.
Александр Мискарян,
начальник Департамента
информатизации ОАО «РЖД»
СМЕНА ПАРАДИГМЫ
– Александр Андреевич, на что будет направлен главный фокус ИТ-блока в ближайшие годы?
– Он будет связан с изменением парадигмы «потребления» технологий.
Появился доступный искусственный интеллект, и это накладывается на процесс импортозамещения традиционных тяжёлых систем. Наш основной приоритет – завершить работу по импортозамещению и синхронизировать её с элементами нового технологического уклада, в центре которого находится ИИ. Это важнейший фактор повышения производительности труда, эффективности процессов и экономической адаптации к текущей ситуации. Себестоимость должна сокращаться – таковы вводные от государства, и мы обязаны им следовать.
Что для этого необходимо сделать? Во-первых, провести оценку соответствия информационных систем текущим бизнес-процессам, выяснить, нужно ли их менять, от чего можно отказаться и можно ли безопасно обеспечить их интеграцию с ИИ-решениями.
Во-вторых, важно обеспечить отрасль кадрами. Нам нужны люди, которые одновременно хорошо понимают железнодорожные бизнес-процессы и разбираются в ИТ. Отдельная категория – специалисты, знающие, как работает ИИ, для чего он может применяться, а для чего нет.
Мы должны следовать требованиям и рекомендациям государства и лидировать в тех направлениях, которые у нас лучше всего развиты. Но направления должны быть узкими и выверенными, ведь в первую очередь мы железнодорожники, а потом уже «цифровизаторы».
– Учитывая эту кадровую специфику, вы планируете создавать ИТ-решения внутри периметра холдинга или выгоднее привлекать внешних подрядчиков?
– Подход будет дифференцированным. В нынешней ситуации мы обязаны принимать максимально взвешенные решения о том, что делать своими силами, а для чего привлекать партнёров.
С одной стороны, мы не должны накапливать избыточные финансовые обязательства – содержать большой штат разработчиков сейчас сложно. С другой стороны, критически важные системы нельзя отдавать полностью на откуп партнёрским организациям. Нам предстоит выработать баланс. Это непросто, но мы будем к этому стремиться.
– Реализация новых ИТ-проектов требует не только кадровых и финансовых ресурсов. Как будет решаться вопрос с адаптацией вычислительных мощностей компании к возрастающим нагрузкам?
– Способов адаптации немного: сокращать потребление там, где это возможно, и изыскивать ресурсы для повышения вычислительных мощностей. Естественно, мы продолжаем проявлять чудеса сервисного обслуживания инфраструктуры, чтобы реализовывать нужные решения даже на имеющихся мощностях. Плотно работаем с Минэкономразвития, Минфином, Минцифры и другими ведомствами, обосновываем потребности в финансировании.
Цифровая инфраструктура должна обеспечиваться ресурсами по тем же принципам, что и обычная железнодорожная. Сегодня они неразрывны. Без цифрового слоя стальная магистраль не поедет так же, как и без рельсов.
Однако вряд ли это будет просто экстенсивный рост по принципу «больше мощностей». Мы стремимся к смене парадигмы. Современный мир требует гибкости, и приобретение собственного оборудования уже не так оправданно. Покупка серверной стойки или строительство центра обработки данных означает необходимость постоянно обеспечивать их загрузку и финансировать операционные расходы. Для систем, где это допустимо с точки зрения безопасности, целесообразнее арендовать мощности.
ИИ ПРОТИВ РУТИНЫ
– Вернёмся к новому технологическому укладу. В какие процессы внедрение ИИ сейчас наиболее оправданно?
– Внедрение оправданно там, где есть максимальный эффект. Если раньше роботы устраняли механическую рутину (возьми здесь – положи туда), то ИИ устраняет уже интеллектуальную рутину. В задачах с большим объёмом анализа и обработки данных ИИ работает быстрее, а зачастую и точнее человека. Самое первое и главное применение – собрать так называемые низко висящие фрукты, а именно: создать системы, которые снижают интеллектуальную нагрузку на специалистов и высвобождают их время для решения стратегических задач.
Следующий уровень – встраивание ИИ непосредственно в производственные процессы. Часть операций (пока без принятия решений) перейдёт к машинам. Это сложнее, рискованнее, зато результативнее. Мы понимаем, что быстрый эффект в продуктивности, а системный – в изменении самой технологии работы.
Что касается проектов, у нас уже много успешных прототипов. Например, есть система, которая способна за 30 секунд обработать сотни страниц тяжёлой отчётности в Excel и выдать готовую аналитику. Раньше это делала целая группа людей. Такая экономия времени позволяет быстрее принимать важные решения.
Перспективны проекты и в области нормотворчества (разработка и анализ документов) с использованием больших языковых моделей. Мы планируем применять ИИ также в сферах технического регулирования и безопасности движения.
Для пассажиров тоже нужно создавать новые возможности. Сейчас пользователи переключаются на взаимодействие со своей экосистемой сервисов. Например, через «Алису» записываются на медицинские процедуры. Естественно, нам нужно будет дать им возможность покупать билеты с помощью голосовой команды или через чат-бот.
– Если говорить об уже внедрённых ИИ-решениях, то какие из них принесли ощутимый эффект?
– В РЖД реализуется 35 проектов с элементами ИИ. Они, к примеру, помогают распознавать изображения при осмотре вагонов или планировать нитки графика поездов.
Кроме того, ощутимую пользу приносят решения в каналах взаимодействия с пассажирами и сотрудниками. Это те самые роботы, отвечающие на звонки и обрабатывающие запросы в службу поддержки Главного вычислительного центра.
СЕРВИС ДОЛЖЕН ПРОДАВАТЬ САМ СЕБЯ
– Внедрение новых технологий часто сталкивается с сопротивлением на местах. Как вы планируете трансформировать культуру внутри компании, чтобы сотрудники активно использовали ИИ?
– Сопротивление возникает потому, что любое новшество вызывает закономерные опасения. Особенно у руководителей, взвешивающих риски: «А не станет ли хуже?»
Подход здесь один – для сотрудников на местах новые инструменты должны быть настолько удобными, быстрыми и безопасными, чтобы сопротивляться не было смысла. Сервис должен продавать сам себя. Если мы вынуждены внедрять технологию исключительно административно, значит, с самим сервисом что-то не так.
Все мы люди и склонны сопротивляться изменениям. Такие изменения идут легче, когда проработаны детали внедрения, обеспечена коммуникация с пользователями, а сервис очевидно удобен и полезен.
СПРАВКА
Александр Мискарян более 12 лет работает в железнодорожной отрасли на руководящих должностях. В 2014 году возглавил ООО «Управляющая компания «БамСтройМеханизация», где отвечал за строительство объектов железнодорожной инфраструктуры Восточного полигона. Занимался цифровизацией строительного блока РЖД в должности заместителя начальника ДКРС. Награждён юбилейной медалью «50 лет Байкало-Амурской магистрали». В 2019 году возглавил «РЖД-Технологии» – проектный офис цифровой трансформации ОАО «РЖД», головную компанию цифрового субхолдинга ОАО «РЖД». Соавтор учебника 4CDTO. Доцент РУТ (МИИТ).
Беседовал Алексей Алеев
Читать следующий материал